包政：打通业务流程的三个要害

发布日期：2025-06-24 20:56    点击次数：188

  导读   

企业的经营业务必须建立在流程之上，这样才能降本增效，进而改进工具，应用机器和动力，大幅提高物质财富的创造能力。

作者 | 包政     原创出品 | 管理智慧 AI+

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前言

从亚当 · 斯密《国富论》制作大头针的故事，到泰勒《科学管理原理》指导的工厂效率提升，从源头理论到工业产业实践发端，这些一开始就告诉我们一个基本的原理，企业的经营业务必须建立在流程之上，这样才能降本增效，进而改进工具，应用机器和动力，大幅提高物质财富的创造能力。

01

效率工程师的流程思维

在泰勒时期就有一批工程师下到了工厂，历史学家称他们为"效率工程师"。从历史的源头，从事情开始的地方，我们就很容易看清楚，企业经营中的核心问题就是效率，这与亚当 · 斯密讨论的经济学是一个命题，而效率与生产作业流程直接相关，提高效率就是改善流程。

效率的三个来源

效率有三个来源，分别是点效率、线效率和面效率。点效率就是工序效率，这是泰勒研究的对象；线效率就是过程效率，这是钱德勒研究的对象；面效率就是系统效率，这是波特研究的对象。波特认为，所谓系统效率就是用一组经营活动来系统满足顾客需求的能力，他具体列举了"宜家家居"的案例。

从经济学到企业的经营，事情本来是非常简单的，就是提高效率。结果出来一个管理学，把事情给弄复杂了。提高效率本来就是工程师的事情，这些效率工程师后来就变成了职业经理人。

泰勒的主要工作就是提高工序的效率，通过动作研究和时间研究，降低劳动者的劳动消耗，提高劳动者单位时间的产量，并通过"计件工资制"来激励劳动者提高产量。很遗憾，这样做的结果成效甚微。根本原因是随着产量的提高，销售的效率在下降，包括销售费用的提高和销售价格的降低。

当时就有人说，随着产量的提高，劳动者对边际利润的贡献是下降的。结果就是工厂主不得不降低"工资支付率"。工人的单位时间产量越高，工资支付率就越低，由此引发了劳动者群体反抗，要求维持单位时间的产量，史称"集体怠工"。泰勒设想的"劳资两利"没有发生。

提高流程效率

斯隆是工程师出身，自然具有"以终为始"的工程师素养，在 23 岁的时候他就很清楚，提高生产作业流程的效率并不一定能够提高企业的盈利能力，只有在不断提高销量的基础上提高产量，把产能发挥出来，才能使效率的提高转化为利润的提高。

反过来说，如果不能实现有效的销售，那么产量的提高就会转化为库存，转化为资金占用，转化为亏损。

为此，他把生产作业流程与客户企业的生产作业流程对接起来，把生产过程和销售过程衔接起来，按照产销平衡的业务要求，形成产销联动的业务流程。这就是钱德勒所说的过程效率，也就是货物通过业务流程各环节的能力与速度。

换言之，同样的时间，货物通过各个环节的量越大，通过的速度就越快，越经济，也称"速度经济"，这是对应于"规模经济"来说的。如果各环节的通过能力不够，规模越大，反而越不经济。

斯隆把海厄特公司的生产作业流程和客户企业的生产作业流程对接起来，努力使自己的产品适应客户企业的生产作业流程，同时帮助客户企业改进生产工艺，提高生产效率，提高产品通过各环节的能力和速度。

斯隆知道自己的产品是滚珠轴承，只是客户企业汽车零配件的一个配件，他还必须帮助客户企业把汽车零配件用到那些著名品牌汽车上。于是他积极参加汽车展销会，与福特、凯迪拉克这样的汽车大佬交流，还向最终的消费者推广客户企业的汽车零配件，打通产品业务流程的全流程，提高产品通过各环节的能力和速度。

从"产销协同"到"厂商结盟"

斯隆入主通用汽车公司之后，为了打通业务流程，首先想到的是生产和销售两个部门的有效协同，可以称为"产销协同"。

产销协同的要害是产销平衡，"生产期量"要与"销售期量"保持一致，说白了，就是在"时间和数量"上，生产与销售要保持一致或平衡。快了不行，慢了也不行；多了不行，少了也不行。生产快了或多了就变成库存，生产慢了或少了就变成断货。反之，销售也一样。这一切都会转变为成本上升、利润下降。

产销协同的目的就是解决产销之间的"多或不足"，按照古人的说法，过犹不及。这是降本增效的基础，也是见利见效的要害。

斯隆从产销协同自然想到了厂商结盟，自然想到了要与经销商一体化运营，这就是后来发明的新概念"深度分销"。

100 多年前斯隆就已经在做这件事情了，100 多年前的美孚也已经在做这件事情了。100 多年后只是换了一个词叫"深度分销"，本质上是一样的，都是厂商结盟。凡是规模化大生产的企业都会走上这条道路，从宝洁到可口可乐，再到中国的家电行业，无一例外，这也可以称为"速度经济模式"。

1932 年，克拉克和韦尔达合作出版了《美国农副产品营销》，把这种供应商和经销商一体化运营的方式，称为"营销"，它不同于传统的"销售"和"分销"的概念。可以这么说，规模化大生产企业都走在了一条相同的必由之路上，或者说，它们的运营规律是一样的。

02

产销协同

从产销协同到厂商结盟，这是企业经营的自然之必然。为了提高企业运营效率和利润，斯隆很自然想到了要强化生产和销售两个部门的协同。

产销协同涉及方方面面，最基础的就是弄清楚生产与销售的数据。然而销售的数据不完全掌握在销售部门，因还涉及经销商和消费者两个环节，而销售部门不完全掌控这两个环节的数据，这成为产销协同的难点。

斯隆当年在处理产销协同问题的时候，首先抓的就是产销两个部门的数据，很快他就发现这两个部门的数据对不上。这令斯隆非常担心，数据上的偏差反映的是货物上的偏差，是产销量上的偏差。

最常见的问题就是，生产部门以为产品已经卖出去了，实际上产品滞留在经销商的环节，或积压在经销商的仓库里，并没有卖给消费者进入消费领域，并没有实现"有效销售"。

如果生产部门依据错误的销售信息继续生产甚至扩大产量，那么就会引起经销商环节暴库或拥塞。这就像道路出现拥塞的情况，拥塞环节的通过能力和通过速度瞬间降为零，这就是斯隆所说的"库存危机"。

库存危机的发生

从 1921 年开始，斯隆要求各事业部经理提供工厂实际的产销量报告，以 10 天为一个周期，分别在每月的第 10 天、第 20 天和最后一天提交。此外，斯隆还要求他们在每月月底汇报，还有多少待完工的轿车订单，厂里的成品轿车数量是多少，经销商手里预计还有多少辆轿车。

在这个过程中，斯隆意识到零售端、总部与事业部之间存在严重的信息偏差。总部知道事业部卖给经销商多少辆轿车和卡车，但并不清楚这些车卖给消费者的情况，不清楚这些车是已经卖给了消费者，还是积压在零售终端，积压在零售门店。

尽管事业部经理给斯隆的月度报告中有经销商的车辆库存数据，但并不是由经销商直接提供的当期数据。这些原始数据不仅质量差，而且滞后数周。在此基础上形成的销售预测质量很差，导致生产和销售完全脱节，引发了 1924 年的库存危机。

库存危机的表现

1924 年 3 月 14 日，斯隆向财务委员会和执行委员会提交了一份报告，指出当时公司乃至整个行业积压在经销商手中的轿车比以往任何时候都要多。概言之，产量增加了 50％，卖给消费者的车辆却下降了 4％。斯隆要求雪佛兰和奥克兰立即大幅减产，事业部经理们勉强接受了。

斯隆担心，如果库存积压到 7 月 1 日，就可能引发一场危机。此时，财务主管布朗的数据也显示运营情况不乐观。1924 年 5 月，斯隆和布朗对经销商进行了实地走访，并亲自清点库存。这次走访让斯隆清楚意识到，3 月的减产力度是不够的，7 月的生产过剩已经不是一种可能，而是既成事实，每个地方的库存都过剩了。

斯隆立即命令所有的事业部经理立即削减生产计划，整个公司总产量每月削减 30000 辆。这是他在担任通用汽车首席执行官期间，为数不多的直接向事业部经理发号施令。由于在生产过剩的问题上没能做到有效预防，1924 年 6 月 13 日，财务委员会对斯隆进行了问责。委员会要求斯隆解释，生产计划是如何制订的，谁对经销商春夏季的库存积压问题负责，以及应该采取怎样的行动方案以避免类似事件再次发生。

库存危机的原因分析及对策

1924 年 9 月 29 日，斯隆在回复财务委员会的报告中，严厉批评了一些事业部，特别是雪佛兰和奥克兰。斯隆指出，只有凯迪拉克的生产计划是建立在对消费者的销量的基础上的。其他事业部制订的生产计划五花八门，并认为只要把产品交付给经销商就万事大吉了。问题主要集中在以下几个方面：

第一，在 1924 年 7 月 1 日前后，生产计划制订的主要思想是，公司把产品卖给经销商以后，销售职责就宣告结束，后面的事情无须理会，只要能迫使经销商进货就万事大吉了。

第二，在过去两年里，像消费终端的汽车销量这样真实可靠的数据，在准备生产计划时从来没有作为基本数据被加以挖掘和利用。

第三，生产计划根本无原则可言，这种现象不限于通用汽车的各事业部，整个行业的状况大体如此。

1924 年的库存危机事件之后，通用汽车公司的两类人懂得了如何就工作达成一致：一类是销售经理，他们天生热情开朗，并且相信通过自己的努力，能够对销售总额产生影响；另一类是从事数据统计工作的人，他们基于整体的需求信息，给出客观的分析。

这两类人的分歧消除之后，需要进一步进行的工作就是对生产进行有效管控，第一是提高预测的能力与水平，第二是当预测到错误的时候缩短反应时间。

首先要对新车也就是"年型车"进行销售预测，并且用销售预测的数据对各事业部的生产进行约束，同时依据销售预测的数据，对市场进行跟踪，及时做出调整。

有关新车型的预测和修正数据，必须提前 6～8 个月确定下来，以便生产部门有足够的准备时间，尤其是足够的准备生产模具的时间。尽管预测的销售数据可以进行滚动修正，但这些预测的销售数据必须贴近现实，以便对未来 6～8 个月的销售具有引导作用。

这一点对于结束"年型车"销售的意义尤其重大，在年型车的销售结束期，必须制订出一个不可更改的最终生产计划，将模具与物料提前安排好。

03

厂商结盟

产销平衡的难点在于供求平衡，企业必须把商务领域的触角尽可能地延伸到分销和零售环节，乃至延伸到消费领域。对于通用汽车这样的规模化大生产企业，必须与经销商结盟，形成分工一体化的关系体系。

帮助经销商建立会计系统

在 1924 年春季，斯隆决定在公司层面上对消费需求进行官方预测。具言之，按照每个价位，分别预估全行业来年的轿车总销量，并把这些预估与事业部经理的预测关联起来，同时研判在每个价位上，通用汽车可能取得的合理市场份额，并结合过去三年来的实际销售情况，以及公司对来年整体商业前景的评估，确定每个价位的年度销量。

这个销量被定义为"目标销量"，也被视为 12 个月的销量指南。这是公司对事业部生产管控迈出的最关键的第一步。在目标销量得到运营委员会批准后，斯隆给事业部经理发函，要求他们基于目标销量再进行一次预测。

为了更及时全面地了解市场情况，公司在 1924 年和 1925 年制定了一套统计报表系统，由经销商每隔 10 天发给事业部。报表中的核心信息是，10 天内经销商卖给消费者的轿车和卡车销量、卖给消费者的二手车销量，以及新车与二手车的库存。

有了这些每隔 10 天更新一次的信息，事业部和总部人员也就可以采取修正措施，更精准地做出新的销售预测了。为了进一步提高销售预测的质量，除了经销商提供的 10 天统计报告以外，公司还从第三方公司引入了零售的相关独立数据，比如新车注册的常规报告。

有了这样一整套程序作为基础，公司的生产规划就变得更严格了。运营部门和总部管理层在生产计划中各自承担什么职责也定义得很清晰。一旦某事业部年度生产总量的预测定下来后，事业部经理接下来考虑的问题就是如何把全年的生产计划分配好，以确保产量尽可能保持平稳，同时又能应对销量的季节性变化。

做到这一点并不容易。一方面，从方便经销商和最大限度减少成品库存的角度来说，工厂应该调整产出，以适应季节性的市场需求。这种做法能够帮助经销商减少产品过时的风险，并降低成品的存储成本。另一方面，站在厂房和劳动力的有效利用以及员工福利的角度，必须努力维持"均衡生产"，使"节约式经销"和"节约式制造"两者保持合理的平衡点。

总部人员协助事业部经理对预测的年度销量进行季节性因素的分析，计算出各事业部最低运营库存的绝对值，以及每四个月预测期的最低运营库存的季节性限额。

每隔 10 天，经销商的报告提交上来，每位事业部经理会将实际结果与当月的预测进行比较，进而对生产和采购计划进行评估，这是整件事情的核心。如果实际销售低于预测，就要减产；如果看好销售行情，事业部经理可以在工厂产能的限额内提高产量。每个月事业部经理要对未来四个月的销售预测进行调整，以反映当前的销售趋势。

换言之，不是置实际的消费趋势于不顾，提前四个月就定好一套雷打不动的生产计划，而是用销售结果来提醒管理层，该应变的时候就必须调整生产计划。这样就能让生产与零售需求的信号保持一致，同时又能确保事业部和经销商手中的成品库存不少于最低限额。

说到底，最重要的事情并非年型车的"目标销量"准确与否，而是能否通过及时报告和调整，对实际市场的变化保持敏感，使公司总部和各个事业部之间预测所依据的信息有效协同起来。

新的预测和计划方法对运营产生了明显的效果，物料库存控制在了最低水平。1921 年，包括物料、在制品和成品在内的总库存周转率约为 2 次；1922 年，周转率增加到了 4 次；到了 1926 年，周转率接近 7.5 次。

生产计划与成品的终端销售形成了更紧密的衔接，提高了经销商的库存周转率和利润水平。1925 年，通用汽车全美经销商的新车库存周转率是 12 次，即每月 1 次，较之前的任何一年都提高了约 25％。

强化"年型车"的业务流程

尽管通用汽车公司通过提高销售数据的预测和修正能力，有效地提高了生产部门和销售部门之间的产销平衡能力，提高了生产部门"年型车"计划的准确性。但是生产部门能否有计划地响应市场销售的需求，最终取决于年型车生产作业流程是否畅通。

可以说，与"计划"相比较，"流程"更基础。没有流程作为基础，计划很难落到实处，时间进度很难保证，财务预算很难落实。

20 世纪 20 年代，也就是约 100 年前，通用汽车公司旗下各个品牌每年都会推出一系列年型车，包括大轿车、双门小轿车、金属顶汽车、旅行车、敞篷车。

在新车型推出前，至少要回答两个问题：

第一，如何满足先进的工程和外观设计要求，使各款车既能保留明显的区别，又能体现共同的特征。

第二，如何在价格上有竞争力，在满足顾客需要的同时，彼此的价格还能互补。

推出年型车的工程量巨大，通用汽车公司有数以千计的人参与其中。开发周期也不短，一般从最初决定开发到出现在经销商的展厅里，大约需要两年时间。

车身外观每年都要变，花费的时间也最多。底盘虽然也会持续更新，但只偶尔进行全面更换，花的时间相对较少。

年型车开发的第一年，外观设计部、轿车事业部以及车身供应商等相关团队，会在通用汽车公司的工程政策组的组织下，专注于确定新车型的基本工程和外观特征。

第二年则是由轿车事业部、工程部、车身供应商等相关团队承担更多的责任，因为在这一年将专注于解决工程问题，以确保年型车能够顺利投产。

为了能如期向市场推出各系列的年型车，通用汽车公司必须协调好参与到这个项目中的各个团队和各项任务。显然，这是件重要且复杂的事情。不过，通用汽车公司通过工程政策组控制时间进度，主要是在开发流程上设置若干必要的审批环节，推动每一年年型车的交付。

工程政策组直接向执行委员会汇报，成员包括公司的董事长、总裁和总部的主要高管，主席由主管工程部的副总裁担任。

工程政策组的另一项重要职责是把控公司宏观政策，因此成员中并不包括各轿车事业部总经理以及车身供应商费希博德的总经理，但这些事业部的总经理及首席工程师，经常会应邀参加由工程政策组召集的项目审议会议。

工程政策组承担着推进项目的责任，必须与外观设计部、工程部、轿车事业部、车身供应商保持无缝衔接，并在每个关键环节组织项目审议会议。

某个环节审议通过后，任务的担当机构和应用任务成果的机构，就可以进行下一个环节或者下一个阶段的工作。如果审议没通过，相关的任务担当机构就需要根据审议会议的意见和建议，如期做出修改和调整，以确保在最迟的时限通过审批。

以年型车开发第一年外观设计部的工作为例，外观设计部的工作主要是完成一系列外观设计方案、座椅架和各阶段的各种模型，外观设计部还需要考虑外观和底盘部件的匹配方法。外观通过审议后，外观设计部就需要与工程部紧密合作，推动外观车身与底盘部件的适配工作。

在这个过程中，外观设计部还必须同步与车身供应商紧密合作，完成不同车身、不同模具、夹具、固定装置等物料的成本估算和设计制造，最终制作出各系列新车外观的原型。

在外观设计部与车身供应商合作互动的过程中，轿车事业部也需要参与进去，针对具体细节展开工作，共同完成车身成型件、装饰件、仪表板以及各车身前部、侧面和后部的设计方案，并用手工制作的方式，打造出用于测试的实验底盘，还要形成底盘的细节图纸，提供给车身供应商。

由此可见，经理人的职能就是"跑流程"，进一步的职能就是"泡流程"，围绕着具体任务，密切关注流程的正常运行，确保流程的有序、合理和高效。

强化与经销商的合作关系

过去，通用汽车公司为了避免经销商倒闭或流失，也曾出钱出力帮扶经销商，但成效甚微。现在，通用汽车公司打通了与经销商经营数据的连接，知道要选拔那些有经营能力的经销商加以扶持，让它们做得更好，以更快的速度发展起来，这才是对双方都是有利的事情。

说白了，对经销商，就是要让强者变得更强，这样才能反过来使通用汽车公司变得更强。对通用汽车公司而言，扶持经销商是创造价值、提高能力的"经济行为"或"商业行为"，而不是挽救经销商免于倒闭的"扶贫行为"。时任"通用汽车金融服务公司"副总裁的迪恩和通用汽车公司财务负责人布朗一起把这些想法变成了一个实施方案。

1929 年 6 月，通用汽车公司成立了汽车控股公司，迪恩成为首任总裁。这家公司的职能是给经销商提供资金，并作为经销商的投资人或股东，承担临时的权利和义务，不仅为经销商提供资本，还为经销商提供有关合理化运营的建议和培训。

这个实施方案的要害在于，找到合格或有能力的经销商，给它们提供充足的资金支持，并帮助他们挣到足够多的利润。这样不仅使该经销商提高了经营能力，有钱回购汽车控股公司的股权，而且使汽车控股公司既可以回收投资，又可以获得一定的投资利润。

具体的操作方式是，首先确定所需资金的总盘子，然后被选中的经销商把手头的钱投到经销汽车的总盘子中，投入的比例不低于 25％。其余所需资金由汽车控股公司投入，同时根据投入的金额确定占有的股权份额。

接下来，汽车控股公司承担的职责就是努力帮助经销商挣到钱。汽车控股公司承诺，在扣除 8％的投资利息后，让渡所占股权红利的 50％给经销商，以使经销商更容易赎回股权。汽车控股公司在股权被全部回购以前，保留对该经销商有关经营事项的否决权。

自 1929 年到 1962 年底，汽车控股公司在美国和加拿大投资超过 1.5 亿美元，合计扶持了 1850 家经销商，其中 1393 家回购了汽车控股公司的所有股权，很多已经成为在美国和加拿大市场占有率和盈利名列前茅的经销商。还有一些经销商在汽车控股公司的帮助下，创办了自己的公司。

斯隆对此非常肯定，认为借助汽车控股公司，通用汽车公司与经销商形成了紧密联系，对经销商的问题也有了更清晰的了解，汽车控股公司也给集团公司提供了有关零售市场和消费者偏好的更多有用信息，更重要的是为通用汽车公司维系了一个强大的、资金充足的经销商团体。

在这个时期，汽车控股公司的经销商卖出了超过 300 万辆轿车，总利润超过 1.5 亿美元。

1950 年福特开始模仿，1954 年克莱斯勒开始模仿。正如汽车控股公司的前任总裁赫伯特 · 古尔德所说："竞争对手的效仿，无疑是对我们的一种商业表彰。"

（文章仅代表作者本人观点）

  —— · END · ——  

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。"社区商务"理论创立者，"深度分销" 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。

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